La revolución del sentido

Una organización es un sistema complejo. Como también lo es una comunidad o una sociedad. Optimizar un sistema complejo no es sencillo. Como afirma Fred Koffman en La revolución del sentido, para optimizar un sistema debes suboptimizar sus subsistemas. Porque si optimizas cualquier subsistema, suboptimizarás el sistema. Esta idea, aparentemente paradójica, determina la vida de las organizaciones.

Como cualquier sistema humano, las organizaciones se enfrentan al dilema existente entre egoísmo individual y cooperación. Los individuos suelen estar interesados en perseguir su progreso individual. Pero necesitan, también, conseguir el éxito colectivo. La cuestión, como enfatiza Koffman, es que perseguir el éxito individual puede jugar en contra del éxito colectivo. Y perseguir el éxito colectivo puede reducir las posibilidades del éxito personal. Koffman argumenta que sólo hay una solución al dilema individuo-colectivo en las organizaciones: perseguir el sentido. Veamos con más detalle su argumentación.

En cualquier equipo u organización existe un objetivo colectivo; por lo general, ganar a la competencia. Pero los miembros del equipo u organización tienden a tener, también, objetivos personales. Aunque a veces lo olvidamos, el papel de cualquier miembro de un equipo es contribuir a que el equipo gane, ayudar a que el equipo alcance sus objetivos. Desde una perspectiva colectivista, el papel del individuo es contribuir al éxito colectivo. Pero el individuo persigue, también, satisfacer unas determinadas necesidades y deseos personales. Desde una perspectiva individualista, el papel del individuo es garantizar su progreso personal. De modo que el interés colectivo y el personal suelen entrar en contradicción. Un equipo u organización puede decidir incentivar al colectivo o incentivar a los individuos. O intentar una combinación de ambas estrategias. Según Koffman, en los tres casos los resultados serán pobres.  

Pongamos el ejemplo de un equipo de fútbol. Los directivos pueden hacer un reparto equitativo de un premio monetario al finalizar la temporada. El equipo recibe una cantidad de dinero y esta se reparte por igual entre todos los jugadores, con independencia de su contribución individual. De modo alternativo, pueden premiar a cada jugador en función de su contribución al éxito del equipo: por ejemplo, a los delanteros en función de los goles marcados, a los defensas en función de los goles no recibidos y a los centro-campistas en función de los pases de gol realizados.

Koffman expresa esta diferencia en términos de perspectiva macro y perspectiva micro. Así, nos dice: “Desde una «perspectiva de teoría de sistemas» (macro), los individuos deben subordinar sus objetivos locales para cooperar hacia un objetivo global. Por lo tanto, los gerentes deben usar incentivos globales. Por ejemplo, un gerente de ventas debería compensar a cada vendedor en función de las ventas de todo el equipo en vez de sus ventas individuales (...) Pero desde una «perspectiva de teoría de la agencia» (micro), los individuos deben rendir cuenta de sus resultados independientes. Por lo tanto, los gerentes deben usar incentivos locales. Por ejemplo, un gerente de ventas debería compensar a cada vendedor en función de sus ventas individuales”.

Según nos advierte Koffman, ambos tipos de incentivos producen consecuencias no buscadas indeseables. Los incentivos individuales tienden a generar silos, divisiones y egoísmo. Los incentivos colectivos tienden a destruir la motivación y productividad. Imaginemos un delantero de un equipo de fútbol que es premiado por los goles que marca. ¿Qué sería preferible para el delantero: que su equipo perdiera 4-5 o que su equipo ganara 1-0? Si el delantero responde a sus incentivos personales, debería preferir que su equipo perdiera 4-5, pues mientras él hubiera marcado los cuatro goles, recibiría el incentivo. Es decir, con un incentivo individual, el delantero podría acabar trabajando en contra el interés de su propio equipo. Los incentivos colectivos pueden generar, también, resultados perversos: básicamente, reducir la motivación y fomentar el modo gorrón. Si a los miembros de un equipo de ventas se les premia por igual con independencia de las ventas realizadas, aquellos vendedores de éxito tenderán con el tiempo a ajustarse a la media, es decir, a realizar un esfuerzo menor.

La buena noticia es que hay una forma mejor de abordar este problema. Y es mediante el uso del sentido: el incentivo no material por excelencia (...) La mala noticia es que el tipo de liderazgo que puede hacer que las personas se involucren en un trabajo con sentido es mucho, mucho más difícil de lo que puedes imaginar.

La solución al dilema de los incentivos pasa, según Koffman, por priorizar la búsqueda de un sentido compartido entre los miembros de la organización. Cuando los miembros de un equipo persiguen un propósito superior que consideran noble, trascendente y ético, con personas en las que confían y con las que se sienten conectados, el dilema entre individuo y colectivo desaparece. El sentido vital, la realización de que nuestra vida tiene algún propósito que va más allá de nosotros mismos, es una necesidad psicológica universal y un pilar básico de la felicidad. Los individuos persiguen su sentido vital de formas diversas. Pero el trabajo o la vocación es una de las vías fundamentales en la búsqueda del sentido vital.

Y es aquí donde entra en juego el liderazgo. Como afirma Koffman, el liderazgo emerge a partir de nuestra necesidad humana de dotar a nuestras vidas de sentido. Pero no todos los líderes son capaces de generar sentido en una organización. El liderazgo de sentido es, en palabras de Koffman, aquel que es capaz de involucrar a los miembros del equipo o la organización en la persecución de un objetivo común que consideran noble y valioso. Los líderes “trascendentes” son líderes éticos, conscientes del sentido de su vida, y capaces de inspirar a otros para perseguir juntos un propósito superior.

El liderazgo trascendente no se puede fingir. No se consigue con intervenciones hipócritas y sin fundamento. Koffman expone las dificultades y proporciona algunas pautas básicas.

Cuando el individuo trabaja en la consecución de un propósito superior, cuando se siente conectado con sus compañeros, cuando existe una adecuada combinación de autonomía y dirección, así como pautas efectivas de comunicación, los individuos se sienten integrados y diferenciados. El dilema entre individuo y colectivo desaparece.