Cómo tomar mejores decisiones: El modelo WRAP

Aunque sabemos que gran parte de nuestras acciones cotidianas son resultado de hábitos y rutinas -se calcula que cerca del 40%- y no de decisiones conscientes, en ocasiones tenemos que tomar una decisión, tenemos que hacer una elección entre distintas opciones alternativas.

Tomar decisiones sobre cuestiones personalmente relevantes es difícil para la mayoría de personas. En este sentido, funcionar a partir de rutinas es más eficiente, porque evita que caigamos en la fatiga por decisión. Pero no siempre es conveniente perpetuar un hábito. Hay momentos en los que hay que cambiar, y es inevitable decidir. Decidir es difícil por varios motivos. Uno es que desconocemos el resultado de elegir una opción. El futuro de cualquier curso de acción personal u organizativa es incierto. Y la incertidumbre suele generar ansiedad y paralización (la teoría de la decisión habla de parálisis por análisis).

Decidir es difícil, también, porque nuestra mente consciente es capaz de considerar numerosos factores implicados en la decisión, numerosos pros y contras de una decisión. La dificultad de decidir es, en la mayoría de ocasiones, el resultado del hecho de que valoramos más de un factor cuando consideramos nuestras opciones. Por ejemplo, si sólo valoramos el precio de un producto, elegir entre tres productos alternativos es sencillo: escoge el más barato. Pero si consideramos diversos factores como la calidad, los posibles efectos sobre la salud, el origen, si procede de comercio justo, el atractivo de la etiqueta, etc., es fácil quedar paralizado por la decisión.

La toma de decisiones se puede complicar por otros factores relacionados con el contexto de la decisión. Un ejemplo es el fenómeno conocido como “paradoja de la elección”. Investigada por el profesor de psicología Barry Schwartz, hace referencia al hecho de que, en ocasiones, contar con muchas opciones disponibles dificulta la decisión al tiempo que genera niveles de satisfacción menores con la decisión tomada. Hay algunos estudios interesantes al respecto. En uno de ellos, por ejemplo, un grupo de personas tuvo que elegir una marca de mermelada entre seis tipos de mermelada. Otro grupo fue expuesto a 24 tipos de mermelada. El grupo que eligió entre solo seis mermeladas realizó diez veces más compras que el grupo expuesto a 24 opciones. Tener demasiadas opciones puede dificultar la toma de decisiones.

Otro factor implicado es, por supuesto, la personalidad del decisor. La investigación refiere a la distinción básica entre estrategias o personas maximizadores y optimalistas. Optimalistas o satisfacedores (satisficers) son aquellos que evalúan diferentes opciones y cuando encuentran una suficientemente buena, se la quedan. Es una estrategia bastante efectiva en muchos ámbitos y, aunque asociada a peores resultados objetivos, suele estar asociada a un mayor bienestar subjetivo. Maximizadores o perfeccionistas son aquellos que buscan la opción perfecta. Diversos estudios muestran que los maximizadores obtienen, de media, resultados mejor valorados, pero sufren de una menor satisfacción tras la decisión.

Ante una decisión podemos recurrir a distintas estrategias de decisión. Podemos recurrir a nuestros impulsos, a nuestras emociones a corto plazo. Podemos recurrir a nuestra intuición. Podemos recurrir a la norma social, la tradición, lo que hacen otros. O podemos aplicar el razonamiento consciente (la lista pros y contras de cada opción es el proceso más básico en este sentido). El dilema de la decisión es, en muchas ocasiones, fruto de la incompatibilidad entre todos estos mecanismos.

Aunque no hay un método infalible para tomar decisiones conscientes, los profesores de comportamiento organizacional Chip Heath y Dan Heath han desarrollado un método (modelo WRAP) de toma de decisiones en Decídete. Cómo tomar las mejores decisiones en la vida y en el trabajo que merece la pena tener en cuenta ante cualquier decisión. El libro es una lectura muy interesante. También puede encontrarse un resumen del modelo en estos vídeos, poco publicitados, de los autores.

Modelo WRAP de toma de decisiones:

1. Amplía tus opciones: Quizá es el punto más importante del método WRAP. Es fundamental considerar más de una opción en una decisión o problema. Cuando enmarcamos la decisión como un problema binario, de sí o no (ej. comprar esta vivienda o no comprarla, aceptar o no un presupuesto, etc.) estamos limitando nuestras opciones de éxito (ej. podríamos configurar cuatro presupuestos cambiando distintas opciones). Buscar las distintas opciones de una decisión es un paso crítico. Cualquier problema puede, en realidad, tener más de dos o tres soluciones u opciones posibles.

2. Comprueba tus supuestos: El sesgo de confirmación (la tendencia a adquirir información que confirma nuestras creencias previas) es un problema a la hora de tomar una decisión. Realizar pequeños experimentos o aprender de otras personas son estrategias para vencer el sesgo de confirmación.

3. Desconfía de la emoción a corto plazo. La emoción a corto plazo puede conducirnos a tomar decisiones malas a largo plazo. Todos hemos estado ahí. Chip Heath y Dan Heath recomiendan tomar distancia y pensar en nuestras prioridades y valores. La acción comprometida con nuestros valores y metas nos garantiza una mayor coherencia y satisfacción a largo plazo. Como afirman los autores, podemos cambiar de perspectiva preguntándonos: ¿Qué le diría a mi mejor amigo que haga? O, ¿qué haría mi sucesor? o pensando en la regla de 10/10/10: ¿Qué pasará en 10 minutos, 10 meses y 10 años si tomo esta decisión?

4. Prepárate para estar equivocado. Es fundamental estar preparado por si la decisión no genera los resultados deseados. La técnica del análisis premortem, por ejemplo, nos hace situarnos mentalmente en un escenario de fracaso, para evaluar qué ha salido mal. Esto nos ayuda a reducir el riesgo de fracaso en el presente así como a prepararnos ante el fracaso en el futuro. 

No hay un método infalible para tomar decisiones conscientes. Y, seguramente, gran parte de nuestras decisiones van a ser dictadas por nuestras emociones a corto plazo, la influencia externa o el entorno de la decisión. Pero, por lo general, merece la pena utilizar algún método racional de toma de decisiones. La lista de pros y contras y atribución de pesos es poco realista, cuando no inútil. El método de los hermanos Heath es realista y empírico. Y su libro, una lectura muy interesante.

Culturas rígidas, culturas laxas

Como la personalidad de los individuos, la cultura de las sociedades se puede examinar a partir de un número limitado de factores o rasgos distintivos. En el ámbito de la personalidad, los rasgos esenciales refieren al grado de Honestidad-Humildad, Emocionalidad, Extroversion-Introversión, Agradabilidad, Minuciosidad y Apertura a la experiencia (HEXACO, por sus siglas en inglés). En el ámbito de la cultura, sin embargo, no existe un consenso sobre los rasgos que caracterizan a las culturas. Algunos investigadores han propuesto modelos universales, como el modelo de las cinco dimensiones de Hofstede, que identifica los rasgos de Distancia de poder, Individualismo-Colectivismo, Masculinidad-Feminidad, Evitación de la incertidumbre y Orientación a largo plazo-Orientación a corto plazo.

Un factor muy estudiado es el de Individualismo-Colectivismo. En las sociedades individualistas, el individuo posee una orientación hacia uno mismo, como una persona autónoma, mientras que en las sociedades colectivistas, la identidad de un individuo está sumergida en la sociedad o en el grupo más amplio al que pertenece. Así, de la misma forma que los individuos difieren en su nivel de extroversión-introversión, las culturas difieren en su nivel de individualismo-colectivismo.

Pues bien, otro factor clave para entender las diferencias entre las culturas está relacionado con el grado de orden normativo de una cultura, determinado por el número de normas sociales explícitas que posee una cultura así como el grado en que estas normas son implementadas, seguidas de forma estricta o no por los individuos de esa cultura. Según su nivel de orden normativo, las culturas se distribuyen en un continuo de Rigidez-Laxitud. La rigidez máxima implica que la cultura posee normas para muchos aspectos de la vida individual y social y que estas normas son implementadas de modo estricto. La laxitud máxima implica que la cultura posee pocas normas, que estas son poco claras y que son implementadas de un modo laxo.

La investigación sobre el factor Rigidez-Laxitud está brillantemente documentada por la investigadora en psicología cultural Michele J. Gelfand en su libro Rule Makers, Rule Breakers: How Tight and Loose Cultures Wire Our World. Gelfand ha dedicado su carrera académica a la investigación cros-cultural sobre el factor de Rigidez-Laxitud: cómo desarrollar indicadores válidos, subjetivos y objetivos, de la rigidez cultural, la medida del grado de rigidez-laxitud de las culturas del mundo, los determinantes socio-ambientales de la rigidez-laxitud o la correlación entre la rigidez-laxitud y factores como la felicidad o el grado de autoritarismo de una sociedad. El libro Rule Makers, Rule Breakers es una muy buena síntesis de más de 20 años de investigación social.

El factor de Rigidez-Laxitud fue planteado por primera vez en los años 60 del siglo XX por el antropólogo Pertti Pelto. Uno de los retos fundamentales de cualquier sistema social es compaginar el orden con la diversidad, la estabilidad con el cambio social. Esto produce que las culturas desarrollen pautas particulares de hacer frente a este reto.

Un orden normativo excesivo impide la expresión individual y la innovación. Una laxitud excesiva hace impredecible una sociedad, dificultando la cooperación y coordinación social. De modo que unas culturas evolucionan hacia sistemas más ordenados, estrictos, rígidos (como la Esparta de la Grecia Clásica, o el Japón y Singapur actual) mientras que otras desarrollan sistemas normativos más flexibles, más laxos (como la Atenas de la Grecia Clásica o la actual Nueva Zelanda o los Países Bajos). Las sociedades con una cultura rígida tienden a ser más cerradas, más ordenadas, menos tolerantes, más uniformes y estables, tener entornos más limpios y silenciosos. Por el contrario, las culturas más laxas tienden a ser más abiertas, más desordenadas, más diversas y más abiertas al cambio y tener entornos más ruidosos y sucios.

Una cuestión esencial es por qué unas sociedades desarrollan una cultura más rígida que otras, es decir, qué factores determinan el grado de rigidez-laxitud normativa de una cultura. La investigación de Gelfand y colaboradores sugiere que las sociedades que experimentan un nivel más elevado de estrés ambiental o social, como el derivado de la densidad de población elevada, el riesgo de invasión, la diversidad interna, la enfermedad epidémica o los desastres naturales, tienen a desarrollar niveles de orden normativo más elevados (mayor rigidez). Por el contrario, aquellas sociedades con un desarrollo histórico más seguro tienden a desarrollar órdenes normativos más laxos.

Otra cuestión apasionante es la conexión compleja entre cultura, temperamento, funcionamiento del cerebro y genes. Un hallazgo predecible pero muy relevante de la investigación de Gelfand y colaboradores es que el factor Rigidez-Laxitud está correlacionado con el temperamento de los individuos y su grado de autocontrol (en las culturas más rígidas, los individuos tienden a tener más autocontrol) así como con la expresión de ciertos genes asociados con la vigilancia social. En las sociedades más rígidas, los individuos tienden a poseer una mayor capacidad para leer e interpretar las normas sociales, poseen una mayor capacidad de vigilancia.

Resulta difícil desentrañar la interconexión entre cultura, temperamento y genes. Pero de forma muy resumida podemos decir que ciertas características del entorno biofísico y social hacen más probable que sobrevivan individuos con un grado mayor de autocontrol y vigilancia social, lo que, a su vez, configura culturas más rígidas que, a su vez, favorecen la expresión de rasgos individuales de mayor observancia normativa. Es la idea, no fácil de desentrañar, de co-evolución gen-cultura, que nos sugiere que la expresión de ciertos rasgos es resultado de la evolución biológica y cultural, ambas entrelazas, y a la que Gelfand presta poca atención en el libro.

Finalmente, Gelfand plantea una cuestión de gran interés: ¿es mejor vivir en una sociedad rígida o flexible? ¿deben las sociedades y las organizaciones hacerse más rígidas o más flexibles? Y la respuesta es que un grado intermedio de rigidez-laxitud parece asociado a resultados más favorables en distintas medidas de bienestar social. Gelfand refiere al Goldilocks Principle o principio de Ricitos de Oro: las cosas deben situarse entre ciertos márgenes y no irse a los extremos. Como afirma la investigadora en una entrevista sobre rigidez-laxitud, terrorismo y orden social:

Sin embargo, el problema surge cuando la severidad o la laxitud se vuelven extremas: al estudiar a más de 30 países descubrimos que tanto las culturas muy estrictas, al punto de llegar a la opresión (como Pakistán, Turquía y China) como las culturas muy laxas, caóticas por tanta libertad (como Ucrania, Brasil y Venezuela) son menos felices, tienen más depresión, tasas de suicidios más altas y más inestabilidad política.

El libro Rule Makers, Rule Breakers es un libro fundamental para comprender las diferencias entre las culturas y, en especial, el factor de Rigidez-Laxitud. Es, también, una magnífica y estimulante introducción a la investigación en psicología y sociología cultural.