martes, 16 de abril de 2019

Cultura, organización social y éxito económico: El caso de los países Nórdicos

El efecto de la cultura y la organización social en el desarrollo económico es ampliamente conocido en el ámbito de la sociología, la psicología cultural, la economía o la antropología. La cultura de una sociedad, esto es, los valores, creencias y normas prevalentes en una comunidad humana, incide de formas diversas en comportamientos en el ámbito económico como la cooperación, la tolerancia ante la desigualdad, la equidad o la confianza. La cultura, a su vez, interactúa con dimensiones de la organización social como el grado de homogeneidad, la desigualdad o la cohesión social, que a su vez interactúan con las instituciones políticas así como con las políticas y regulaciones específicas implementadas. La causalidad del desarrollo económico, como de la misma cultura, es más compleja de lo que en ocasiones asumimos. Hay numerosos estudios, algunos clásicos, al respecto. Pero quiero centrarme en la tesis presentada en el libro Debunking Utopia: Exposing the Myth of Nordic Socialism (Nima Sanandaji) sobre la relación entre cultura, organización social y éxito económico en los países nórdicos.

La idea principal de Debunking Utopia es que el éxito económico y social de los países nórdicos se explica, en gran medida, por la conjunción de a) determinadas características socio-culturales previas como la homogeneidad de la población, la elevada cohesión social, la alta confianza interpersonal, el elevado capital humano, la ausencia de conflictos violentos, una fuerte ética del trabajo, una elevada honestidad y un estilo de vida saludable, b) instituciones económicas capitalistas y de libre mercado y c) instituciones políticas y legales inclusivas y estables en el tiempo. Es decir, la visión convencional según la cual el éxito socio-económico de los países nórdicos es resultado de determinadas políticas sociales o económicas durante la segunda mitad del siglo XX olvidaría el fascinante empuje económico producido, por ejemplo, en Suecia entre 1861 y 1914 y determinado, en gran medida por una cultura y organización social particular.  



Pero, ¿qué produjo esa configuración social y cultural tan particular en los países nórdicos? Sanandaji, a partir de la revisión de estudios de sociólogos y economistas europeos, considera que las características de la sociedad nórdica son resultado de una historia social caracterizada por la ausencia de un sistema feudal tan desarrollado como en el resto de Europa, la presencia temprana de derechos de propiedad, la producción agrícola en manos de agricultores independientes con propiedad sobre la tierra, que favorece el esfuerzo y la innovación, y, sobre todo, la homogeneidad étnica, que favorece la cooperación y cohesión social. Estas características prepararon el terreno para uno de los milagros económicos (Suecia era un país relativamente atrasado en el siglo XIX, aunque, no casualmente, contaba con ya con un nivel de alfabetización comparativamente muy elevado) más significativos de la historia, favorecido, a su vez, por políticas efectivas e inteligentes .

Una idea interesante del libro es que la baja desigualdad, en términos de renta, salarios y propiedad de la tierra, de los países nórdicos podría haber sido resultado de la homogeneidad social y étnica previa, que habría favorecido políticas salariales más equitativas al inicio del desarrollo económico. Una alta homogeneidad habría producido más igualdad en la distribución del ingreso y en la propiedad de la tierra, que a su vez habrían producido más confianza y mayor ética del esfuerzo y el ahorro entre la población.

Dos hallazgos mencionados en el libro son especialmente interesantes. En primer lugar, el éxito económico de los suecos emigrados a Estados Unidos en el siglo XIX, así como el de sus descendientes (son más ricos, de media, que los suecos que viven en Suecia), que probaría, de alguna manera, que las características de la población sueca favorecen el éxito en cualquier sociedad libre. En segundo lugar, las dificultades de la población inmigrante en Suecia, con resultados económicos más pobres que en Estados Unidos, lo que parece indicar que Estados Unidos proporciona más oportunidades económicas para la población no autóctona que los países nórdicos.  

Aunque la tesis principal de Sanandaji es que la creación del estado del bienestar en los países nórdicos fue más bien la consecuencia del éxito económico y social escandinavo y no su causa (Sanandaji dedica un capítulo a mostrar los excesos del estado del bienestar sueco y sus efectos nocivos sobre el crecimiento económico), los análisis de Sanandaji esconden ideas apasionantes sobre la relación entre organización social, cultura, instituciones políticas y económicas y políticas públicas. Ideas que muestran la complejidad del desarrollo social y económico sin negar la importancia de las políticas públicas efectivas.

viernes, 22 de marzo de 2019

¿Son las normas morales universales?

Las normas morales -como la prohibición del asesinato, la violación y la tortura, las normas sobre decir la verdad y mantener una promesa- son soluciones sociobiológicas desarrolladas por las comunidades humanas para hacer frente a los problemas de cooperación recurrentes en la vida social. Dado que los individuos en toda sociedad humana hacen frente a un conjunto de retos similares en relación a la cooperación -en esencia, relacionados con el dilema entre cooperar o aprovecharse de otros-, existe un conjunto de normas morales cuasi-universales, sobre las que las distintas sociedades construyen instituciones y prácticas sociales.

Estas dos ideas, a) que la función de la moral es fomentar la cooperación y que, por tanto, las normas morales son el resultado sociobiológico de los problemas derivados de la necesidad de fomentar la cooperación entre los individuos en una sociedad -y no el resultado de alguna deidad o testamento religioso, ideología política o doctrina filosófica- y b) que las normas morales son, en esencia, universales -y no relativas o arbitrarias-, constituyen la base de la moderna visión de la moralidad en disciplinas como la teoría evolutiva, la genética, la biología, el comportamiento animal, la psicología, la neurociencia y la economía.

Uno de los estudios más reveladores sobre la moralidad como cooperación así como sobre el carácter universal de las normas morales es el de los investigadores de antropología social de la Universidad de Oxford Oliver Scott Curry, Daniel Austin Mullins y Harvey Whitehouse Is It Good to Cooperate? Testing the Theory of Morality-as-Cooperation in 60 Societies.

En este estudio, los investigadores analizan las normas morales prevalentes en las distintas sociedades a partir de los registros etnográficos de 60 sociedades. Los autores hipotetizan que siete normas serán consideradas buenas y moralmente importantes en todas las sociedades, dado que estas normas responden a siete problemas o formas básicas de cooperación humana: (1) la asignación de recursos a los familiares; (2) la coordinación para el beneficio mutuo; (3) el intercambio social; y resolución de conflictos (4) la demostración de dominación y (5) la demostración de sumisión; (6) la división de recursos disputados; y (7) el reconocimiento de la propiedad.

El resultado del análisis de contenido de los registros etnográficos de las 60 sociedades muestra, en primer lugar, que existen siete normas morales fundamentales, que responden a los siete problemas de la cooperación:

1. Ayuda a tu familia
2. Ayuda a tu grupo
3. Devuelve los favores
4. Se valiente
5. Respeta a tus superiores
6. Divide los recursos de manera justa
7. Respeta la propiedad de los demás

Estas normas morales básicas están presentes en casi todas las sociedades estudiadas (se observan en todos los continentes), aunque no todas las sociedades enfatizan las siete normas (ver gráfico más abajo).



En segundo lugar, los datos muestran que las siete normas morales son consideradas como positivas en todas las sociedades (ver gráfico), con una única excepción (entre los Chuuk, robar se considera positivo porque muestra la dominancia de una persona).


La perspectiva de la moral como reguladora de la cooperación humana ha permitido proporcionar al estudio de la conducta social humana una teoría unificada de la moralidad. Atrás podemos dejar las antiguas interpretaciones religiosas, filosóficas y relativistas-construccionistas sobre las normas morales.

Puede consultarse el trabajo original en:

Oliver Scott Curry, Daniel Austin Mullins, and Harvey Whitehouse. Is It Good to Cooperate?: Testing the Theory of Morality-as-Cooperation in 60 Societies. Current Anthropology 2019 60:1, 47-69.

domingo, 17 de marzo de 2019

La revolución del sentido

Una organización es un sistema complejo. Como también lo es una comunidad o una sociedad. Optimizar un sistema complejo no es sencillo. Como afirma Fred Koffman en La revolución del sentido, para optimizar un sistema debes suboptimizar sus subsistemas. Porque si optimizas cualquier subsistema, suboptimizarás el sistema. Esta idea, aparentemente paradójica, determina la vida de las organizaciones.

Como cualquier sistema humano, las organizaciones se enfrentan al dilema existente entre egoísmo individual y cooperación. Los individuos suelen estar interesados en perseguir su progreso individual. Pero necesitan, también, conseguir el éxito colectivo. La cuestión, como enfatiza Koffman, es que perseguir el éxito individual puede jugar en contra del éxito colectivo. Y perseguir el éxito colectivo puede reducir las posibilidades del éxito personal. Koffman argumenta que sólo hay una solución al dilema individuo-colectivo en las organizaciones: perseguir el sentido. Veamos con más detalle su argumentación.



En cualquier equipo u organización existe un objetivo colectivo; por lo general, ganar a la competencia. Pero los miembros del equipo u organización tienden a tener, también, objetivos personales. Aunque a veces lo olvidamos, el papel de cualquier miembro de un equipo es contribuir a que el equipo gane, ayudar a que el equipo alcance sus objetivos. Desde una perspectiva colectivista, el papel del individuo es contribuir al éxito colectivo. Pero el individuo persigue, también, satisfacer unas determinadas necesidades y deseos personales. Desde una perspectiva individualista, el papel del individuo es garantizar su progreso personal. De modo que el interés colectivo y el personal suelen entrar en contradicción. Un equipo u organización puede decidir incentivar al colectivo o incentivar a los individuos. O intentar una combinación de ambas estrategias. Según Koffman, en los tres casos los resultados serán pobres.  

Pongamos el ejemplo de un equipo de fútbol. Los directivos pueden hacer un reparto equitativo de un premio monetario al finalizar la temporada. El equipo recibe una cantidad de dinero y esta se reparte por igual entre todos los jugadores, con independencia de su contribución individual. De modo alternativo, pueden premiar a cada jugador en función de su contribución al éxito del equipo: por ejemplo, a los delanteros en función de los goles marcados, a los defensas en función de los goles no recibidos y a los centro-campistas en función de los pases de gol realizados.

Koffman expresa esta diferencia en términos de perspectiva macro y perspectiva micro. Así, nos dice: “Desde una «perspectiva de teoría de sistemas» (macro), los individuos deben subordinar sus objetivos locales para cooperar hacia un objetivo global. Por lo tanto, los gerentes deben usar incentivos globales. Por ejemplo, un gerente de ventas debería compensar a cada vendedor en función de las ventas de todo el equipo en vez de sus ventas individuales (...) Pero desde una «perspectiva de teoría de la agencia» (micro), los individuos deben rendir cuenta de sus resultados independientes. Por lo tanto, los gerentes deben usar incentivos locales. Por ejemplo, un gerente de ventas debería compensar a cada vendedor en función de sus ventas individuales”.

Según nos advierte Koffman, ambos tipos de incentivos producen consecuencias no buscadas indeseables. Los incentivos individuales tienden a generar silos, divisiones y egoísmo. Los incentivos colectivos tienden a destruir la motivación y productividad. Imaginemos un delantero de un equipo de fútbol que es premiado por los goles que marca. ¿Qué sería preferible para el delantero: que su equipo perdiera 4-5 o que su equipo ganara 1-0? Si el delantero responde a sus incentivos personales, debería preferir que su equipo perdiera 4-5, pues mientras él hubiera marcado los cuatro goles, recibiría el incentivo. Es decir, con un incentivo individual, el delantero podría acabar trabajando en contra el interés de su propio equipo. Los incentivos colectivos pueden generar, también, resultados perversos: básicamente, reducir la motivación y fomentar el modo gorrón. Si a los miembros de un equipo de ventas se les premia por igual con independencia de las ventas realizadas, aquellos vendedores de éxito tenderán con el tiempo a ajustarse a la media, es decir, a realizar un esfuerzo menor.

La buena noticia es que hay una forma mejor de abordar este problema. Y es mediante el uso del sentido: el incentivo no material por excelencia (...) La mala noticia es que el tipo de liderazgo que puede hacer que las personas se involucren en un trabajo con sentido es mucho, mucho más difícil de lo que puedes imaginar.
La solución al dilema de los incentivos pasa, según Koffman, por priorizar la búsqueda de un sentido compartido entre los miembros de la organización. Cuando los miembros de un equipo persiguen un propósito superior que consideran noble, trascendente y ético, con personas en las que confían y con las que se sienten conectados, el dilema entre individuo y colectivo desaparece. El sentido vital, la realización de que nuestra vida tiene algún propósito que va más allá de nosotros mismos, es una necesidad psicológica universal y un pilar básico de la felicidad. Los individuos persiguen su sentido vital de formas diversas. Pero el trabajo o la vocación es una de las vías fundamentales en la búsqueda del sentido vital.

Y es aquí donde entra en juego el liderazgo. Como afirma Koffman, el liderazgo emerge a partir de nuestra necesidad humana de dotar a nuestras vidas de sentido. Pero no todos los líderes son capaces de generar sentido en una organización. El liderazgo de sentido es, en palabras de Koffman, aquel que es capaz de involucrar a los miembros del equipo o la organización en la persecución de un objetivo común que consideran noble y valioso. Los líderes “trascendentes” son líderes éticos, conscientes del sentido de su vida, y capaces de inspirar a otros para perseguir juntos un propósito superior.

El liderazgo trascendente no se puede fingir. No se consigue con intervenciones hipócritas y sin fundamento. Koffman expone las dificultades y proporciona algunas pautas básicas.

Cuando el individuo trabaja en la consecución de un propósito superior, cuando se siente conectado con sus compañeros, cuando existe una adecuada combinación de autonomía y dirección, así como pautas efectivas de comunicación, los individuos se sienten integrados y diferenciados. El dilema entre individuo y colectivo desaparece.

sábado, 19 de enero de 2019

Las leyes del éxito

El éxito es el reconocimiento que una comunidad o sociedad otorga a un individuo, un producto o una idea. El éxito depende de la actuación, adecuación o talento de la persona o la idea. Pero el éxito es, en gran medida, una respuesta de la sociedad. Y esta respuesta tiene unas reglas que pueden conocerse. Esta es la tesis del científico de redes Albert-Laszlo Barabasi. En The Formula: The Universal Laws of Success nos introduce a las cinco leyes del éxito.
La diferencia entre el logro, el desempeño, la habilidad, el talento, la calidad, el fitness de una persona en un ámbito de actuación, un producto o una idea, y el éxito de esa persona, idea, producto o servicio es una cuestión esencial. El logro, el rendimiento, la calidad, el talento son fenómenos atribuibles al individuo, la idea, el producto o servicio, mientras que el éxito tiene un origen social, es sobre nosotros como sociedad, refleja la recompensa que otorgamos a individuo, producto o idea (ej. ventas, salario, apreciación social, premios, etc.). Logro y éxito pueden estar correlacionados. Un producto de gran calidad puede vencer, incluso, una influencia social inicialmente desfavorable. Pero la correlación dista de ser perfecta.



Barabasi nos presenta lo que considera las cinco regularidades fundamentales del éxito:

1. La habilidad determina el éxito, pero cuando la habilidad no es medible, las redes determinan el éxito. Barabasi refiere a su investigación sobre el mundo del tenis, un deporte en el que es relativamente sencillo medir la habilidad. En este caso, el éxito está muy relacionado con la habilidad. Los tenistas más habilidosos (medido por los partidos ganados o los puntos obtenidos), como Nadal o Federer, son también los más exitosos (los que más ingresos obtienen). En el otro extremo, en el mundo del arte, en el que la habilidad, a partir de cierto nivel es difícil de medir, el éxito es, en gran medida, el resultado de la explotación exitosa de las redes que determinan el éxito (ej. galerías importantes, publicidad, otros artistas, etc.). Es decir, la habilidad junto con la ambición determinan el éxito en los ámbitos en los que es fácil medir la habilidad. Cuando es difícil medir la habilidad, las redes determinan el éxito.



2. La habilidad o el rendimiento están limitados, el éxito no.  La habilidad tiene un rango limitado (nuestra habilidad o la calidad de una idea suele variar en un gradiente limitado; ej. de 0, muy baja, a 10, excelente). La distribución de la habilidad en una población se aproxima a una curva normal: la mayoría tiene un talento medio, unos pocos tienen un talento muy bajo y unos pocos tienen un talento muy alto. Sin embargo, el éxito no tiene un rango limitado (¿cuántas millones de copias puede vender un libro de éxito en 100 años?) y su distribución tiende a adoptar la forma de la ley potencial (power law): la mayoría de los individuos o productos consiguen un éxito limitado o nulo mientras que unos pocos individuos o productos consiguen un éxito enorme.



Pensemos en Messi o la novela Harry Potter. Messi consigue posiblemente 1.5 veces más goles que un delantero medio de primera o segunda división. La novela Harry Potter produce, seguramente, un placer de lectura entre los jóvenes 2 o 3 veces más elevado que una novela media. Pero Messi consigue cientos de miles de euros más que el delantero medio o que un delantero de segunda división y las ventas de Harry Potter son decenas de millones más elevadas que una novela media de una editorial juvenil.

La diferencia entre una distribución normal (como la de la altura, el peso o la inteligencia) y una ley potencial (como la de las ventas, la atención a los artículos de prensa) es de gran interés en el ámbito de las ciencias sociales, pues ambas representan fenómenos sociales de un carácter muy diferente. Ambas se observan en numerosos fenómenos de la vida natural y social.

3. Adecuación x Éxito previo= Éxito futuro

Si pensamos en un producto o servicio, hay dos elementos fundamentales en el éxito. En primer lugar, el fitness del producto, servicio o idea. El concepto de fitness referiría a la adecuación del producto o servicio, que incluiría la calidad del mismo, así como la medida en que satisface alguna necesidad de los individuos. Todos estamos de acuerdo en que ciertos productos tienen un mejor fitness que otros (el Iphone, Neftlix, etc.). Y hay evidencias de que una adecuación alta de un producto puede vencer la influencia -o la falta de- influencia social. Pero hay un segundo factor tan importante como la calidad o adecuación de un producto. Se trata del éxito previo, referido en algunos ámbitos como efecto de red o efecto Mateo: aquellos productos o servicios que tienen un éxito inicial tienden a acumular más éxito en el futuro. Algunos de los estudios que muestra Barabasi son sorprendentes (como el conocido experimento de Music Lab). El sociólogo Arnout van de Rijt ha mostrado, por ejemplo, que los proyectos de Kickstarter (una página web en la que individuos anónimos pueden financiar proyectos presentados por cualquier individuo sobre cualquier temática) que son financiados al inicio con independencia de su calidad (los investigadores los financiaron aleatoriamente) acumulan una mayor financiación al final del plazo que aquellos no financiados inicialmente. El éxito inicial, a veces producto del azar o la arbitrariedad, genera éxito en el largo plazo.

4. Mientras que el éxito de un equipo requiere diversidad y equilibrio, un individuo recibirá el reconocimiento por los logros del equipo.

Los equipos pueden tener un rendimiento alto, pero pueden no ser exitosos. Los equipos con rendimiento alto suelen tener un equilibrio entre cohesión y diversidad así como pautas eficaces de comunicación. Los equipos que tienen éxito tienden a tener un líder natural que es significativamente más productivo que el resto del equipo. El entorno social percibirá, por lo general, a este líder como el responsable de los logros del equipo.  

5. El éxito puede llegar a cualquier edad mientras seamos persistentes.

La última ley nos dice que el éxito es independiente de la edad, si somos capaces de persistir en la consecución del éxito. Barabasi analiza la productividad de científicos en distintos ámbitos. Lo que parece una caída del éxito (en la forma de descubrimientos significativos) con la edad de los investigadores es, en realidad, una caída del esfuerzo y persistencia del investigador con la edad. Los investigadores más jóvenes realizan más apuestas (lanzan más ideas o proyectos) que los investigadores más mayores. Cuantas más apuestas realizas, mayor probabilidad de éxito. Barabasi considera que el talento de un investigador (su capacidad para convertir una idea en un descubrimiento) está fijado una vez el investigador accede a un ámbito del conocimiento. Después, el éxito estará en función del valor de la idea así como de la persistencia en el lanzamiento de ideas.

El éxito es, en definitiva, el resultado de la relación entre el talento y la ambición del individuo, la adecuación y el valor de la idea o producto, la persistencia y la influencia social. Para entender las leyes que dominan esta compleja interrelación, The Formula es un libro muy recomendable.

sábado, 15 de diciembre de 2018

Modelos sobre la conducta social humana: ¿qué determina nuestro comportamiento?

Una de mis aficiones intelectuales favoritas es coleccionar modelos sobre la conducta social humana. ¿Qué factores determinan nuestra conducta? Un buen modelo causal tiene que dar cuenta de la complejidad de factores que determinan la conducta social humana, desde los relacionados con el individuo hasta aquellos relacionados con el contexto social. Pero, al mismo, tiempo, tiene que ser lo más sencillo posible.

Son numerosos los modelos sobre la conducta social humana. Unos son generales, como el “modelo integrado del comportamiento”, otros aplicables a un tipo de conducta social, como el “health belief model”, en el ámbito de la salud, o el modelo ABC de Stern, en el ámbito de la conducta ambiental. Unos tienen una orientación más actitudinal, como el modelo de Azjen sobre el comportamiento planificado, otros una orientación más ecológica, como el modelo de “people and places” de Maibach y colaboradores.
Toda disciplina interesada en el estudio del ser humano y la sociedad posee algún modelo más o menos explícito sobre la conducta social humana. De hecho, una teoría sobre la conducta social no es más que un intento de modelizar y explicar la influencia de alguno o de todos los factores implicados en la conducta social humana.

He seleccionado tres modelos sobre la conducta social que considero interesantes: el “modelo integrado de comportamiento”, porque diferencia con precisión los elementos actitudinales más relevantes en la conducta al tiempo que considera los elementos no actitudinales; el modelo “people and places” porque muestra el carácter complejo de la conducta social humana; y el modelo de B.J. Fogg, por su simplicidad.

Por supuesto, no todas las conductas son idénticas. Una respuesta automática (como morderse las uñas) difiere de una adicción (como el alcoholismo), un hábito (ducharse por las mañanas), una decisión planificada (comprar un producto). Los tres modelos refieren, más bien, a conductas planificadas, en las que la intención juega un papel más significativo.  

El “modelo integrado de comportamiento”, fundamentado en la teoría de la acción planificada, es, en esencia, un modelo actitudinal mejorado. Considera que el comportamiento está directamente determinado por la intención o decisión de llevar a cabo un comportamiento pero, también, por el conocimiento o las habilidades del individuo, la relevancia o prominencia de la conducta, las barreras externas a la conducta y la existencia de un hábito en relación a ese comportamiento. A su vez, la intención de comportamiento está determinada por la actitud del individuo ante el comportamiento, la percepción del individuo de la norma social y la agencia personal o auto-eficacia. Estos tres factores (considerados por la investigación como los más asociados con la intención de conducta) están, a su vez, determinados por creencias y características personales previas.

  

El modelo de “people and places” es un modelo holístico sobre la conducta social humana (su origen es el estudio de la salud humana). El modelo distingue dos grandes componentes: los atributos de las personas y los atributos de los lugares. Entre los atributos de las personas, el modelo distingue tres tipos o niveles de factores causales: los relacionados con el individuo (actitudes, habilidades, predisposiciones biológicas, características sociodemográficas), las redes sociales de las que forma parte el individuo y la población o comunidad. Entre los atributos relacionados con los lugares, el modelo distingue entre elementos locales y elementos distales. En uno y otro nivel, se incluyen elementos del entorno físico y del contexto social.



Finalmente, el modelo de Fogg sobre el comportamiento considera tres elementos determinantes: la motivación del individuo, la habilidad o facilidad de la acción y la existencia de disparadores de la conducta. La motivación refiere al deseo consistente de realizar una acción. Fogg distingue tres motivadores principales de la conducta: el placer y la evitación del daño; la esperanza y el miedo; y la búsqueda de aceptación social y la evitación del rechazo. La habilidad está relacionada con las capacidades de un individuo para llevar a cabo una conducta pero, sobre todo, con la facilidad o simplicidad de la acción. A igualdad de motivación, cuanto menos rutinaria sea una acción, más esfuerzo requiera y más coste implique una conducta, menos probable será que un individuo la lleve a cabo. Finalmente, la conducta está en función de la existencia de disparadores, esto es, de elementos externos que avisan al individuo de que lleve a cabo la acción o que facilitan que la acción se lleve a cabo.  



Como vemos, los tres modelos enfatizan distintos mecanismos implicados en la conducta social y relacionados con las características de la conducta, el individuo, el contexto social y el contexto biofísico.

Así como el estudio de los sistemas y subsistemas que componen la realidad son “monopolio” de disciplinas específicas (la mente, de la psicología; la sociedad, de la sociología; el cerebro, de la neurociencia; el ecosistema, de la ecología; el subsistema económico, de la economía, etc.), la conducta social humana o, mejor, sus determinantes, son objeto de estudio de las distintas disciplinas interesadas en el ser humano o la sociedad, desde la genética de la conducta a la sociología. De ahí la variedad e interés de los modelos.  

martes, 27 de noviembre de 2018

Cómo tomar mejores decisiones: El modelo WRAP

Aunque sabemos que gran parte de nuestras acciones cotidianas son resultado de hábitos y rutinas -se calcula que cerca del 40%- y no de decisiones conscientes, en ocasiones tenemos que tomar una decisión, tenemos que hacer una elección entre distintas opciones alternativas.

Tomar decisiones sobre cuestiones personalmente relevantes es difícil para la mayoría de personas. En este sentido, funcionar a partir de rutinas es más eficiente, porque evita que caigamos en la fatiga por decisión. Pero no siempre es conveniente perpetuar un hábito. Hay momentos en los que hay que cambiar, y es inevitable decidir. Decidir es difícil por varios motivos. Uno es que desconocemos el resultado de elegir una opción. El futuro de cualquier curso de acción personal u organizativa es incierto. Y la incertidumbre suele generar ansiedad y paralización (la teoría de la decisión habla de parálisis por análisis).




Decidir es difícil, también, porque nuestra mente consciente es capaz de considerar numerosos factores implicados en la decisión, numerosos pros y contras de una decisión. La dificultad de decidir es, en la mayoría de ocasiones, el resultado del hecho de que valoramos más de un factor cuando consideramos nuestras opciones. Por ejemplo, si sólo valoramos el precio de un producto, elegir entre tres productos alternativos es sencillo: escoge el más barato. Pero si consideramos diversos factores como la calidad, los posibles efectos sobre la salud, el origen, si procede de comercio justo, el atractivo de la etiqueta, etc., es fácil quedar paralizado por la decisión.

La toma de decisiones se puede complicar por otros factores relacionados con el contexto de la decisión. Un ejemplo es el fenómeno conocido como “paradoja de la elección”. Investigada por el profesor de psicología Barry Schwartz, hace referencia al hecho de que, en ocasiones, contar con muchas opciones disponibles dificulta la decisión al tiempo que genera niveles de satisfacción menores con la decisión tomada. Hay algunos estudios interesantes al respecto. En uno de ellos, por ejemplo, un grupo de personas tuvo que elegir una marca de mermelada entre seis tipos de mermelada. Otro grupo fue expuesto a 24 tipos de mermelada. El grupo que eligió entre solo seis mermeladas realizó diez veces más compras que el grupo expuesto a 24 opciones. Tener demasiadas opciones puede dificultar la toma de decisiones.




Otro factor implicado es, por supuesto, la personalidad del decisor. La investigación refiere a la distinción básica entre estrategias o personas maximizadores y optimalistas. Optimalistas o satisfacedores (satisficers) son aquellos que evalúan diferentes opciones y cuando encuentran una suficientemente buena, se la quedan. Es una estrategia bastante efectiva en muchos ámbitos y, aunque asociada a peores resultados objetivos, suele estar asociada a un mayor bienestar subjetivo. Maximizadores o perfeccionistas son aquellos que buscan la opción perfecta. Diversos estudios muestran que los maximizadores obtienen, de media, resultados mejor valorados, pero sufren de una menor satisfacción tras la decisión.

Ante una decisión podemos recurrir a distintas estrategias de decisión. Podemos recurrir a nuestros impulsos, a nuestras emociones a corto plazo. Podemos recurrir a nuestra intuición. Podemos recurrir a la norma social, la tradición, lo que hacen otros. O podemos aplicar el razonamiento consciente (la lista pros y contras de cada opción es el proceso más básico en este sentido). El dilema de la decisión es, en muchas ocasiones, fruto de la incompatibilidad entre todos estos mecanismos.

Aunque no hay un método infalible para tomar decisiones conscientes, los profesores de comportamiento organizacional Chip Heath y Dan Heath han desarrollado un método (modelo WRAP) de toma de decisiones en Decídete. Cómo tomar las mejores decisiones en la vida y en el trabajo que merece la pena tener en cuenta ante cualquier decisión. El libro es una lectura muy interesante. También puede encontrarse un resumen del modelo en estos vídeos, poco publicitados, de los autores.

Modelo WRAP de toma de decisiones:

1. Amplía tus opciones: Quizá es el punto más importante del método WRAP. Es fundamental considerar más de una opción en una decisión o problema. Cuando enmarcamos la decisión como un problema binario, de sí o no (ej. comprar esta vivienda o no comprarla, aceptar o no un presupuesto, etc.) estamos limitando nuestras opciones de éxito (ej. podríamos configurar cuatro presupuestos cambiando distintas opciones). Buscar las distintas opciones de una decisión es un paso crítico. Cualquier problema puede, en realidad, tener más de dos o tres soluciones u opciones posibles.




2. Comprueba tus supuestos: El sesgo de confirmación (la tendencia a adquirir información que confirma nuestras creencias previas) es un problema a la hora de tomar una decisión. Realizar pequeños experimentos o aprender de otras personas son estrategias para vencer el sesgo de confirmación.



3. Desconfía de la emoción a corto plazo. La emoción a corto plazo puede conducirnos a tomar decisiones malas a largo plazo. Todos hemos estado ahí. Chip Heath y Dan Heath recomiendan tomar distancia y pensar en nuestras prioridades y valores. La acción comprometida con nuestros valores y metas nos garantiza una mayor coherencia y satisfacción a largo plazo. Como afirman los autores, podemos cambiar de perspectiva preguntándonos: ¿Qué le diría a mi mejor amigo que haga? O, ¿qué haría mi sucesor? o pensando en la regla de 10/10/10: ¿Qué pasará en 10 minutos, 10 meses y 10 años si tomo esta decisión?




4. Prepárate para estar equivocado. Es fundamental estar preparado por si la decisión no genera los resultados deseados. La técnica del análisis premortem, por ejemplo, nos hace situarnos mentalmente en un escenario de fracaso, para evaluar qué ha salido mal. Esto nos ayuda a reducir el riesgo de fracaso en el presente así como a prepararnos ante el fracaso en el futuro. 


No hay un método infalible para tomar decisiones conscientes. Y, seguramente, gran parte de nuestras decisiones van a ser dictadas por nuestras emociones a corto plazo, la influencia externa o el entorno de la decisión. Pero, por lo general, merece la pena utilizar algún método racional de toma de decisiones. La lista de pros y contras y atribución de pesos es poco realista, cuando no inútil. El método de los hermanos Heath es realista y empírico. Y su libro, una lectura muy interesante.

jueves, 1 de noviembre de 2018

Culturas rígidas, culturas laxas

Como la personalidad de los individuos, la cultura de las sociedades se puede examinar a partir de un número limitado de factores o rasgos distintivos. En el ámbito de la personalidad, los rasgos esenciales refieren al grado de Honestidad-Humildad, Emocionalidad, Extroversion-Introversión, Agradabilidad, Minuciosidad y Apertura a la experiencia (HEXACO, por sus siglas en inglés). En el ámbito de la cultura, sin embargo, no existe un consenso sobre los rasgos que caracterizan a las culturas. Algunos investigadores han propuesto modelos universales, como el modelo de las cinco dimensiones de Hofstede, que identifica los rasgos de Distancia de poder, Individualismo-Colectivismo, Masculinidad-Feminidad, Evitación de la incertidumbre y Orientación a largo plazo-Orientación a corto plazo.

Un factor muy estudiado es el de Individualismo-Colectivismo. En las sociedades individualistas, el individuo posee una orientación hacia uno mismo, como una persona autónoma, mientras que en las sociedades colectivistas, la identidad de un individuo está sumergida en la sociedad o en el grupo más amplio al que pertenece. Así, de la misma forma que los individuos difieren en su nivel de extroversión-introversión, las culturas difieren en su nivel de individualismo-colectivismo.

Pues bien, otro factor clave para entender las diferencias entre las culturas está relacionado con el grado de orden normativo de una cultura, determinado por el número de normas sociales explícitas que posee una cultura así como el grado en que estas normas son implementadas, seguidas de forma estricta o no por los individuos de esa cultura. Según su nivel de orden normativo, las culturas se distribuyen en un continuo de Rigidez-Laxitud. La rigidez máxima implica que la cultura posee normas para muchos aspectos de la vida individual y social y que estas normas son implementadas de modo estricto. La laxitud máxima implica que la cultura posee pocas normas, que estas son poco claras y que son implementadas de un modo laxo.

La investigación sobre el factor Rigidez-Laxitud está brillantemente documentada por la investigadora en psicología cultural Michele J. Gelfand en su libro Rule Makers, Rule Breakers: How Tight and Loose Cultures Wire Our World. Gelfand ha dedicado su carrera académica a la investigación cros-cultural sobre el factor de Rigidez-Laxitud: cómo desarrollar indicadores válidos, subjetivos y objetivos, de la rigidez cultural, la medida del grado de rigidez-laxitud de las culturas del mundo, los determinantes socio-ambientales de la rigidez-laxitud o la correlación entre la rigidez-laxitud y factores como la felicidad o el grado de autoritarismo de una sociedad. El libro Rule Makers, Rule Breakers es una muy buena síntesis de más de 20 años de investigación social.


El factor de Rigidez-Laxitud fue planteado por primera vez en los años 60 del siglo XX por el antropólogo Pertti Pelto. Uno de los retos fundamentales de cualquier sistema social es compaginar el orden con la diversidad, la estabilidad con el cambio social. Esto produce que las culturas desarrollen pautas particulares de hacer frente a este reto.

Un orden normativo excesivo impide la expresión individual y la innovación. Una laxitud excesiva hace impredecible una sociedad, dificultando la cooperación y coordinación social. De modo que unas culturas evolucionan hacia sistemas más ordenados, estrictos, rígidos (como la Esparta de la Grecia Clásica, o el Japón y Singapur actual) mientras que otras desarrollan sistemas normativos más flexibles, más laxos (como la Atenas de la Grecia Clásica o la actual Nueva Zelanda o los Países Bajos). Las sociedades con una cultura rígida tienden a ser más cerradas, más ordenadas, menos tolerantes, más uniformes y estables, tener entornos más limpios y silenciosos. Por el contrario, las culturas más laxas tienden a ser más abiertas, más desordenadas, más diversas y más abiertas al cambio y tener entornos más ruidosos y sucios.



Una cuestión esencial es por qué unas sociedades desarrollan una cultura más rígida que otras, es decir, qué factores determinan el grado de rigidez-laxitud normativa de una cultura. La investigación de Gelfand y colaboradores sugiere que las sociedades que experimentan un nivel más elevado de estrés ambiental o social, como el derivado de la densidad de población elevada, el riesgo de invasión, la diversidad interna, la enfermedad epidémica o los desastres naturales, tienen a desarrollar niveles de orden normativo más elevados (mayor rigidez). Por el contrario, aquellas sociedades con un desarrollo histórico más seguro tienden a desarrollar órdenes normativos más laxos.

Otra cuestión apasionante es la conexión compleja entre cultura, temperamento, funcionamiento del cerebro y genes. Un hallazgo predecible pero muy relevante de la investigación de Gelfand y colaboradores es que el factor Rigidez-Laxitud está correlacionado con el temperamento de los individuos y su grado de autocontrol (en las culturas más rígidas, los individuos tienden a tener más autocontrol) así como con la expresión de ciertos genes asociados con la vigilancia social. En las sociedades más rígidas, los individuos tienden a poseer una mayor capacidad para leer e interpretar las normas sociales, poseen una mayor capacidad de vigilancia.



Resulta difícil desentrañar la interconexión entre cultura, temperamento y genes. Pero de forma muy resumida podemos decir que ciertas características del entorno biofísico y social hacen más probable que sobrevivan individuos con un grado mayor de autocontrol y vigilancia social, lo que, a su vez, configura culturas más rígidas que, a su vez, favorecen la expresión de rasgos individuales de mayor observancia normativa. Es la idea, no fácil de desentrañar, de co-evolución gen-cultura, que nos sugiere que la expresión de ciertos rasgos es resultado de la evolución biológica y cultural, ambas entrelazas, y a la que Gelfand presta poca atención en el libro.

Finalmente, Gelfand plantea una cuestión de gran interés: ¿es mejor vivir en una sociedad rígida o flexible? ¿deben las sociedades y las organizaciones hacerse más rígidas o más flexibles? Y la respuesta es que un grado intermedio de rigidez-laxitud parece asociado a resultados más favorables en distintas medidas de bienestar social. Gelfand refiere al Goldilocks Principle o principio de Ricitos de Oro: las cosas deben situarse entre ciertos márgenes y no irse a los extremos. Como afirma la investigadora en una entrevista sobre rigidez-laxitud, terrorismo y orden social:

Sin embargo, el problema surge cuando la severidad o la laxitud se vuelven extremas: al estudiar a más de 30 países descubrimos que tanto las culturas muy estrictas, al punto de llegar a la opresión (como Pakistán, Turquía y China) como las culturas muy laxas, caóticas por tanta libertad (como Ucrania, Brasil y Venezuela) son menos felices, tienen más depresión, tasas de suicidios más altas y más inestabilidad política.

El libro Rule Makers, Rule Breakers es un libro fundamental para comprender las diferencias entre las culturas y, en especial, el factor de Rigidez-Laxitud. Es, también, una magnífica y estimulante introducción a la investigación en psicología y sociología cultural.