sábado, 24 de septiembre de 2016

Sistemas que perduran

Resulta obvio que para comprender un sistema complejo- desde un bosque a una ciudad, pasando por una organización- debemos pensar sistémicamente. El pensamiento mecanicista y analítico nos permite medir y examinar variables, analizar correlaciones, etc. Así que resulta también de gran utilidad. Pero para entender realmente el funcionamiento de un sistema debemos tener una perspectiva global, holística, sistémica.

En un interesante TED sobre “Cómo construir empresas que duren 100 años”, el estratega y consultor Martin Reeves identifica, partiendo de la perspectiva sistémica en el ámbito de la ecología, los principios que hacen que una empresa sea capaz de sobrevivir en un entorno complejo y cambiante como el sistema económico actual. 


Una organización es un sistema complejo adaptativo (consta de individuos interconectados que desempeñan distintas funciones y trabajan con un objetivo y es capaz de adaptarse y aprender) que forma parte de un ecosistema de negocios, que a su vez forma parte de un sistema social más amplio. Las organizaciones son como otros sistemas biológicos, por lo que los principios que proporcionan robustez en estos sistemas, también son aplicables a los negocios.

Reeves, Levin y Ueda identifican seis principios de funcionamiento que hacen que un sistema complejo adaptativo sea más robusto y, por tanto, más duradero. Los primeros tres principios son estructurales, es decir, tienen que ver con el diseño del sistema:
  1. Redundancia. Duplicación de ciertos componentes o funciones críticas del sistema.
  2. Diversidad. Heterogeneidad en las personas, funciones, ideas. 
  3. Modularidad. Compartimentalización entre los componentes del sistema
Los segundos tres principios están relacionados con la gestión, con la aplicación de inteligencia e intencionalidad en la gestión del sistema:
  1. Adaptación. Acciones dirigidas a la acomodación a las condiciones del entorno monitorizando el cambio, promoviendo la experimentación y diversidad, etc. 
  2. Prudencia. Evaluar las consecuencias posibles de las acciones, llevar a cabo acciones preventivas. 
  3. Incrustación. Establecer normas de reciprocidad y relaciones de confianza con otros organismos en el entorno. 
Tanto en su TED como en su artículo, Reeves y compañía ofrecen numerosos ejemplos de organizaciones que fueron capaces de aplicar alguno de estos seis principios para sobrevivir en un entorno competitivo y cambiante. Pero también de otras organizaciones que no fueron capaces de aplicarlos (como Kodak o Ericsson). 

Es apasionante pensar que estos seis principios son aplicables a cualquier sistema complejo adaptativo, desde un ecosistema a una sociedad.




domingo, 18 de septiembre de 2016

Nuestra naturaleza política


Una de las cuestiones más fascinantes de nuestra vida social es el origen de nuestras orientaciones políticas. La misma existencia universal del continuo izquierda-derecha, progresismo-conservadurismo, resulta sorprendente. En toda sociedad humana, la orientación política de sus individuos varía de alguna forma en ese espectro. De modo que existen individuos con una orientación de izquierdas, individuos moderados e individuos con una orientación política conservadora. De la misma forma, existen sociedades con una distribución central más próxima al polo de izquierdas, al moderado o la derecha. Pero, ¿cuál es el origen de esta orientación política?

Un libro magnífico sobre el origen evolutivo de nuestra orientación política es Our Political Nature: The Evolutionary Origins of What Divides Us, del antropólogo evolucionista y psicólogo político estadounidense Avi Tuschman. El libro está lleno de interesantes ideas y hallazgos sobre nuestra identidad política, procedentes de la investigación en psicología política y evolucionista. El libro es, también, una magnífica introducción a la sociobiología de la vida política humana.

Hay tres grandes ideas en el libro que merecen una lectura detallada:

En primer lugar, el espectro izquierda-derecha, nuestra orientación política, es universal. Todo individuo se puede situar en el espectro izquierda-derecha. Y toda sociedad tiene una distribución normal, una campana de Gauss, de la orientación política, es decir, en toda sociedad humana hay más individuos en los valores centrales de la distribución izquierda-derecha y menos individuos en los valores extremos de la distribución (las características específicas, anchura, asimetría, media, de esta distribución varían, claro está, entre unas sociedades y otras). La razón de esta universalidad de la distribución izquierda-derecha es que la orientación política es una disposición natural de los individuos moldeado por fuerzas evolutivas. De modo que, de la misma forma que los individuos difieren en su peso, inteligencia y rasgos de personalidad, los individuos difieren en su orientación política izquierda-derecha.

La orientación política se puede resumir en el continuo izquierda-derecha, una escala convencional utilizada en las ciencias sociales. Pero una dimensionalización profunda del espectro muestra la existencia de, al menos, seis categorías en la orientación política, es decir, creencias en torno a seis cuestiones: etnocentrismo, religiosidad/moralidad de grupo, tolerancia sexual, autoridad/desigualdad social, autoridad/desigualdad en la familia, naturaleza humana (competencia-cooperación). La escala que permite medir la orientación política con más precisión es la escala de autoritarismo de derechas (RWA). Estas seis categorías se pueden agrupar, a su vez, en tres clusters de orientaciones:

  1. Tribalismo (etnocentrismo, religiosidad y tolerancia hacia ciertas prácticas sexuales). Los individuos difieren en su rechazo a los extranjeros, su grado de religiosidad, su tolerancia hacia ciertas prácticas sexuales y su preferencia por el orden y la tradición. 
  2. Tolerancia de la desigualdad (creencias en torno a la desigualdad). Los individuos difieren en su tolerancia a la desigualdad, así como en sus creencias sobre si esta desigualdad es natural o determinada por estructuras sociales, moral y beneficiosa o inmoral y perjudicial. 
  3. Percepción de la naturaleza humana (como cooperativa/altruista o como competitiva). Los individuos difieren en sus creencias sobre si el ser humano es competitivo, egoísta o cooperativo y altruista. 
La cuestión es que cualquier individuo tiene una serie de creencias u orientaciones en torno a estas tres grandes cuestiones. Y estas creencias definen su orientación política. Estas creencias son, en gran medida, innatas al individuo (más del 50% de la orientación política puede atribuirse a diferencias genéticas) y moduladas por el entorno (edad, orden de nacimiento, educación, paternidad, ingresos, etc.). Estas creencias tienen cierta correlación con la estructura de personalidad del individuo (en especial con el factor de apertura a la experiencia y con el de minuciosidad). 

Las dimensiones de la orientación política son, en el fondo, reacciones de los individuos a tres propiedades universales básicas de toda sociedad humana
  1. El grado de endogamia y exogamia, de tradición y cambio. 
  2. El grado de igualdad-desigualdad, de autoridad-igualitarismo.
  3. El grado de competencia-cooperación/altruismo. 
Aquí es donde la orientación política se conecta con la sociobiología humana.

De alguna manera, toda sociedad humana se sitúa en algún punto en estas tres propiedades. Para la maximización del fitness (supervivencia y reproducción) de sus miembros, una comunidad humana necesita encontrar cierto equilibrio entre endogamia y exogamia, así como entre mantenimiento de la tradición y cambio, igualdad-desigualdad, jerarquía-igualitarismo y competencia-cooperación y altruismo. Las sociedades, en adaptación a su entorno biofísico, producen formas institucionales que se traducen en un grado específico de endogamia-exogamia, igualdad-desigualdad, competencia-cooperación.

Como muestra Tuschman a partir de numerosos estudios, todo parece indicar que existe un nivel óptimo en estas tres categorías. Por ejemplo, un exceso de endogamia (emparejamiento exclusivo con miembros de la comunidad) resulta tan perjudicial en términos de reproducción y supervivencia como un exceso de exogamia (emparejamiento exclusivo con miembros de fuera de la comunidad). Algo similar podríamos decir del exceso de cambio social como del exceso de mantenimiento de la tradición

Toda sociedad posee también cierto grado de desigualdad (acceso diferencial de los individuos a los recursos materiales) y jerarquía (existencia de posiciones de poder y autoridad por criterios de poder, conocimiento, edad, etc.). Una desigualdad extrema es, con gran probabilidad, tan disfuncional como una igualdad extrema. Una jerarquía extrema puede ser tan disfuncional como un igualitarismo extremo. De ahí que las sociedades varíen en su grado de desigualdad-igualdad y jerarquía-igualitarismo. 

Finalmente, toda comunidad humana posee cierto grado de competencia-cooperación y altruismo. Los individuos en cualquier comunidad humana viven en un equilibrio inestable entre sus impulsos egoístas, necesarios para maximizar su fitness, y cooperativos, necesarios para maximizar su fitness en un entorno social. Una sociedad sería inviable sin cierto grado de competencia y cooperación y altruismo entre sus miembros. Encontrar el equilibrio es una cuestión vital para toda comunidad humana. 

El libro de Tuschman está lleno de grandes hallazgos sobre nuestra sociobiología y nuestra naturaleza política. ¿Sabía que los ingresos no están asociados con ser de izquierdas o de derechas sino tan solo con ser más o menos moderado; que las parejas casadas con sus primos terceros o cuartos son las que más hijos tienen; que atender a la iglesia es un gran predictor de conservadurismo; o que las sociedades que practican la poliginia tienen más guerras civiles?

Las ciencias de la evolución, el cerebro, la mente y la sociedad nos están proporcionando una imagen más realista y compleja de nuestra naturaleza humana. La biodiversidad humana tiene un fundamento en nuestra sociobiología. Todas las orientaciones políticas (progresista, moderada y conservadora) advierten de la necesidad de prestar atención a ciertas propiedades de la sociedad. Las sociedades experimentan cambios sociales de modo continuado. Pero sus retos fundamentales permanecen. Progresistas, moderados y conservadores son necesarios en cualquier sociedad.
 Todos ellos tienen un mismo objetivo: maximizar su fitness individual al tiempo que contribuir a la mejora y la supervivencia de su comunidad. De cómo lograrlo trata, en esencia, la confrontación política. El libro de Tuschman es una fascinante lectura a este respecto. 

sábado, 27 de agosto de 2016

Seis factores influyentes en el cambio personal

El final de las vacaciones suele ser un periodo en el que nos sentimos motivados a iniciar cambios en nuestros hábitos en el ámbito de la salud, el trabajo, las finanzas, las relaciones sentimentales, etc. Tenemos la emoción necesaria. Es el inicio del curso y nos sentimos motivados a realizar cambios. Pero, con el paso de las semanas, nuestra motivación se diluye y nuestros antiguos comportamientos y hábitos permanecen inalterados.

De cómo modificar nuestros antiguos hábitos trata el libro de Kerry Patterson y colaboradores Change Anything: The New Science of Personal Success. La tesis central del libro es que el cambio efectivo de hábitos en un individuo requiere intervenir de modo combinado y personalizado sobre diferentes factores influyentes en la consolidación de los hábitos. Los individuos tendemos a recurrir exclusivamente al autocontrol, a la fuerza de voluntad. Seguramente, porque además de ser un elemento fundamental para alcanzar nuestras metas y objetivos, el autocontrol parece estar en nuestras manos en mayor medida que otros factores. Pero los autores destacan la importancia de intervenir sobre seis factores independientes del autocontrol.


Estos factores pueden clasificarse a partir de dos categorías: factores inconscientes o emocionales y conscientes (en realidad los autores refieren a factores relacionados con la motivación y la habilidad) y factores al nivel personal, inter-personal o social y ambiental. De la combinación de estas dos categorías surgen seis factores o categorías de factores.

El primer factor, emocional y personal, es la motivación. La motivación es lo que nos impulsa a perseguir el cambio. Cuando conectas con tus metas personales, como al inicio del curso, es más fácil incrementar tu motivación. El segundo factor, consciente y personal, es la habilidad. Por lo general, iniciar un hábito nuevo requiere desarrollar una nueva habilidad, adquirir un conocimiento nuevo. Si una persona quiere seguir una alimentación saludable, debe contar con un conocimiento mínimo de nutrición. Así pues, adquirir el conocimiento necesario es un elemento fundamental en el cambio personal.

Los factores tres y cuatro están relacionados con el ámbito interpersonal y social. De modo inconsciente, lo que otros individuos están haciendo en nuestro entorno interpersonal (tercer factor) influye en nuestro comportamiento. Si todos los individuos en tu red social salen a correr tres veces por semana, es más probable que acabes saliendo a correr. Pero la acción consciente de otros individuos en tu entorno también pueden ser un elemento impulsor del cambio consciente. Otros individuos pueden proporcionarte información, motivarte en la consecución de tus metas o incluso forzarte a perseguir el cambio.

En el ámbito ambiental inconsciente, encontramos elementos diversos como los incentivos. Un buen sistema de premios y castigos siempre facilita el cambio. Finalmente, en el ámbito ambiental consciente encontramos elementos como el entorno físico. Dificultar una acción indeseada (ej. no teniendo en casa alimentos que queremos evitar) o facilitar una acción deseada suele ser un elemento que facilita mantenernos en nuestros objetivos. 

Después de estudiar a cientos de individuos perseguir el cambio de hábitos y comportamientos, los autores han constatado que el cambio personal se produce a través de la persistencia en el proceso de prueba y error en la combinación de cambios en los seis factores. Recurrir exclusivamente a la motivación personal (factor 1) suele ser insuficiente para alcanzar el cambio. Pero combinada con cambios en el entorno físico, en nuestro conocimiento, en nuestro sistema de incentivos y en nuestras relaciones, es probable que seamos capaces de alcanzar el cambio. 

El libro proporciona también recomendaciones para conseguir cambios efectivos en ámbitos específicos como la pérdida de peso, las finanzas, la carrera profesional o las relaciones de pareja. Se echa de menos una explicación más sistemática y detallada de los seis factores influyentes. Pero la clasificación en 3x2 resulta clarificadora y útil. Es interesante que los autores son también autores de un libro sobre el cambio de hábitos en el ámbito organizativo y social.

sábado, 23 de julio de 2016

Hipótesis de la alteración intermedia

Trasplantar hipótesis y teorías de un ámbito de la realidad a otro, de una disciplina a otra, puede ser una fuente de creatividad. Pero también puede ser arriesgado.

Leía hace unos días en el libro de Charles Duhigg Más agudo, más rápido y mejor: Los secretos para ser más productivo en la vida y en el trabajo sobre la hipótesis de la alteración intermedia, descrita en los años 70 por el ecólogo Joseph Connell para explicar las causas de la diversidad y homogeneidad biológica de los ecosistemas. No he podido dejar de hacer un ejercicio de trasplante desde la ecología a la sociología.

Connell, interesado en el estudio de la diversidad biológica, había estudiado durante años bosques y paisajes marinos australianos. Sus observaciones evidenciaban que en aquellas regiones en las que no se habían producido alteraciones significativas (incendios o caídas de árboles), una especie se había convertido en dominante, lo que había producido una disminución radical de la biodiversidad. Cuando, por el contrario, se había producido una perturbación demasiado grande (p.ej. una gran tormenta que había arrasado un terreno), sólo las especies más resistentes habían sobrevivido, lo que también había reducido drásticamente la biodiversidad. ¿Cuándo se observaban índices de biodiversidad más elevados? Cuando se había producido una alteración intermedia en el ecosistema.

La conocida como hipótesis de la alteración o perturbación intermedia, de cuyo carácter universal dudan algunos investigadores, sugiere que en ecosistemas maduros, la presencia de perturbaciones intermedias permite mantener niveles de biodiversidad mayores a los que habría en ausencia de dichas alteraciones. Alteraciones muy grandes disminuirían fuertemente la biodiversidad, mientras que alteraciones muy pequeñas no tendrían apenas efecto en la biodiversidad.

La hipótesis de la alteración intermedia nos muestra que aunque todos los hábitats están colonizados por varias especies, con el tiempo, una o varias especies tienden a imponerse. Sin alteraciones intermedias se produce una exclusión competitiva, por la que las especies más fuertes se convierten en dominantes y excluyen a otras especies de la competición. Esto se traduce en una reducción de la biodiversidad.

La cuestión es, ¿se produce esta exclusión competitiva en otros ámbitos de la realidad (vida política, mercado, desigualdad social, estructura urbana)? La idea no ha dejado de rondar en mi cabeza estos días. En un escrito de Kyriakos M. Kontopoulos, The Logics of Social Structure, he encontrado una referencia al problema de la exclusión competitiva en la vida social: la creación de oligopolios y monopolios y fenómenos como la gentrificación, por los que unas clases sociales desplazan a otras clases sociales de determinadas áreas de la ciudad.

Las organizaciones y las sociedades son sistemas complejos adaptativos. Resulta, por tanto, interesante plantearse qué efecto tienen las alteraciones intermedias (reformas socio-políticas, organizativas, significativas). ¿En qué medida su efecto es superior al de las alteraciones radicales (revoluciones) o al business as usual?

jueves, 14 de julio de 2016

Seguridad psicológica y cooperación

En Cooperación: Por qué es importante, cómo funciona y cómo podemos favorecerla, he tratado de examinar el funcionamiento general de la conducta cooperativa conjunta, aquella en la que dos o más individuos cooperan para alcanzar una meta colectiva compartida.
 

Dos elementos fundamentales en la cooperación dentro de cualquier equipo, grupo, comunidad o sociedad humana son las normas sociales que dirigen el grupo y las prácticas, hábitos y principios que caracterizan su funcionamiento. Son elementos intangibles del clima, la cultura y la organización del grupo que tienen una incidencia significativa en la efectividad del grupo.

En Más agudo, más rápido y mejor: Los secretos para ser más productivo en la vida y en el trabajo, el periodista Charles Duhigg cuenta la historia del Proyecto Aristóteles de Google, un esfuerzo de investigación desarrollado dentro de la propia compañía y dirigido a examinar los factores que influyen en la efectividad grupal, es decir, a conocer qué hace a unos equipos más efectivos que otros, y en el que participaron decenas de equipos de trabajo de Google. ¿Qué encontraron los investigadores de Google? Que, en gran medida, el éxito de los grupos no es debido a las cualidades innatas y características de sus miembros o sus líderes, sino al modo como los miembros del grupo se trataban entre sí. Es decir, a las normas y a las prácticas que los equipos establecen.

Un elemento esencial de los equipos más exitosos parece ser la seguridad psicológica, o "la creencia compartida de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales”. El concepto procede de la investigadora de la Universidad de Harvard Amy Edmondson, quien considera la seguridad psicológica como un sentimiento de confianza en el que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a nadie por expresarse. Un clima con alta seguridad psicológica es un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto y el apoyo mutuo; en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas, una situación en la que los individuos creen que el grupo es seguro.

¿Qué prácticas caracterizan a los equipos con elevada seguridad psicológica? Duhigg refiere también a los estudios de Anita Woolley sobre inteligencia colectiva. En dos estudios con 699 personas que trabajaron en grupos de dos a cinco personas, los investigadores dirigidos por Anita Woolley encontraron que el factor “inteligencia colectiva general” era capaz de explicar la actuación de un grupo en una diversidad de tareas. Esta inteligencia colectiva no estaba fuertemente asociada a la inteligencia individual de los miembros del equipo, sino a tres elementos fundamentales:

  1. La sensibilidad social de los miembros del grupo. Es decir, la capacidad de los individuos para intuir cómo se sienten los miembros del equipo.
  2. La igualdad en la distribución de los turnos de palabra. En los grupos altamente inteligentes, todo el mundo hablaba durante cada tarea. Todo el mundo se sentía motivado a expresar sus opiniones sin miedo.
  3. La proporción de mujeres en el grupo.
La cuestión es que, como observaron los integrantes del proyecto Aristóteles, si tienes un equipo con un rendimiento mediocre y les enseñas a interactuar de manera adecuada, y a mejorar su sensibilidad social, mejorarán su rendimiento. En este sentido, el director del Proyecto Aristóteles de Google hace referencia a “cinco normas clave” para la efectividad grupal:
  1. Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.
  2. Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.
  3. Los equipos necesitan objetivos claros y papeles definidos.
  4. Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.
  5. Pero lo más importante de todo es que los equipos necesitan seguridad psicológica.

Es interesante cómo la capacidad de un grupo para cooperar efectivamente depende, en gran medida, de las normas sociales que imperan en el grupo, de las creencias de los individuos sobre las mismas y de las prácticas que se desarrollan en el mismo. También, cómo la sensibilidad social de un individuo puede ser tanto o más importante que la inteligencia general a la hora de promover la cooperación dentro de un grupo.

Edmondson, Amy (1 June 1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (PDF). Administrative Science Quarterly 44 (2): 350–383. doi:10.2307/2666999.


Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. science, 330(6004), 686-688.

martes, 12 de julio de 2016

Superforecasting

En el ámbito de la predicción política, social, organizativa o económica, es difícil diferenciar entre las predicciones de calidad y la mera charlatanería. Un tertuliano o un experto puede hacer una predicción sobre qué partido conseguirá formar gobierno, sobre si disminuirá o aumentará el paro en el próximo mes o sobre si se pondrá fin a la guerra en Siria durante este año. Pero es probable que nunca sepamos su tasa de acierto.

Philip Tetlock es uno de los científicos sociales que más ha investigado sobre la predicción política. En su ya famoso trabajo Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? (2005), Tetlock analizó la capacidad de predicción de más de 250 expertos y comentaristas de distintos ámbitos profesionales. Estos expertos realizaron miles de predicciones sobre temas diversos relacionados con la política, la economía o las relaciones internacionales. Sus conclusiones tras años de estudio fueron que gran parte de los considerados expertos y comentaristas tenían la misma capacidad de predicción que un chimpancé lanzando una moneda. Cuanto más confiados y famosos parecían los expertos, más inexactas eras sus predicciones.

Los datos permitieron distinguir a Tetlock entre dos perfiles de expertos predictores: los erizos y los zorros. El nombre de erizo y zorro provenía de un famoso ensayo del filósofo Isaiah Berlin The Hedgehog and the Fox. Los erizos eran expertos confiados, ideológicos, que evitaban la complejidad de los fenómenos. Eran los favoritos de los medios de comunicación. Se mostraban seguros en sus predicciones, confiados. En gran medida, porque estas siempre se ajustaban a una visión global predeterminada, casi siempre ideológica. Los zorros, por el contrario, eran analíticos, minuciosos, utilizaban el pensamiento probabilístico, agregaban datos diversos, cambiaban sus predicciones ante nuevas evidencias. Los zorros se mostraban menos confiados en sus predicciones, por lo que ocupaban menos espacio en los medios de comunicación. Sobra decir que los zorros producían predicciones mucho más fiables que los erizos. 

En Superforecasting: the Art and Science of Prediction, Tetlock explica la manera de pensar de los buenos predictores, personas con una capacidad de predicción muy superior a la media (zorros extraídos de la población general). Los datos proceden del proyecto Good Judgment Project, iniciado en 2011 con motivo de un torneo organizado por IARPA. Para el proyecto se reclutaron a miles de predictores voluntarios a los que se pidió realizar predicciones durante meses sobre todo tipo de temas políticos, sociales y económicos. De estos voluntarios, 260 fueron considerados superpredictores.

Una predicción consiste en una estimación de la probabilidad de que algo ocurra. Las predicciones son difíciles. La capacidad de predecir algo depende, en esencia, del marco temporal de la predicción (cuán lejano en el tiempo), lo que estamos intentando predecir y bajo qué circunstancias. Como afirma Tetlock, la predictibilidad y la impredictibilidad coexisten de modo complicado en los sistemas interconectados que constituyen nuestros cuerpos, nuestras sociedades y el cosmos. Por ejemplo, predecir con precisión la tasa de paro del año que viene es factible, como también la temperatura en una ciudad dentro de dos días. Pero es difícil predecir de modo fiable la tasa de paro dentro de 15 años o la temperatura dentro de 15 días. Predecir quién será el presidente del gobierno un mes antes de unas elecciones es factible, pero predecir el presidente del gobierno dentro de siete años es prácticamente imposible.
La cuestión es que los superpredictores utilizan de manera excepcional el pensamiento analítico probabilístico. Y dado que obtienen feedback de sus predicciones, son capaces de mejorar con el tiempo su capacidad de predicción. Por ejemplo, la mayoría de nosotros utilizamos una probabilidad intuitiva por la que las cosas sucederán seguro (100%), puede que sucedan (50%) o no van a suceder (0%). Eso cuando usamos mínimamente nuestra capacidad analítica y no confiamos en el destino. Sin embargo, los superpredictores son capaces de establecer una probabilidad de ocurrencia precisa de un fenómeno, con diferencias del 5%.

No es esta la única diferencia entre superpredictores y personas comunes, claro está. Por ejemplo, la mayoría de individuos juzgamos el mundo a través de nuestra identidad social, nuestra ideología política y numerosos sesgos cognitivos. Sin embargo, los superpredictores afinan su habilidad de predicción recogiendo evidencia, ajustando sus predicciones, cambiando de opinión si la evidencia contradice el juicio previo, reflexionando sobre su práctica, siendo intelectualmente humildes.

En Superforecasting, Tetlock analiza también las pautas de pensamiento de los superpredictores. Así como qué ocurre cuando estos trabajan en equipos colaborativos (los equipos que son capaces de cooperar de modo eficaz pueden llegar a ser hasta un 23% más precisos que los individuos). Finalmente, proporciona una lista de los diez mandamientos de los buenos predictores. Es recomendable prestar atención a la evidencia disponible si queremos mejorar nuestra capacidad de predicción.

Hacer buenas predicciones tiene una gran importancia en el ámbito de la toma de decisiones en gobiernos y organizaciones. Hay bastante evidencia de que el análisis riguroso, empírico, ha contribuido a la mejora en las políticas gubernamentales. Algo similar espera Tetlock para el papel de las predicciones en el siglo xxi. Pero Tetlock es consciente de algunos de los retos que dificultan la transformación científica de la predicción sociopolítica:

It follows that the goal of forecasting is not to see what’s coming. It is to advance the interests of the forecaster and the forecaster’s tribe.



domingo, 26 de junio de 2016

80.000 horas

¿Qué convierte un trabajo en un buen trabajo? ¿Qué carrera profesional debe seguir una persona?

Cualquier individuo ha tenido que hacer frente a estas preguntas en algún momento de su vida. Como escribió Alfred Adler, psiquiatra y filósofo austríaco, todo individuo ha de hacer frente a tres retos sociales fundamentales: la ocupación, el amor y el sexo y las relaciones con otras personas. La búsqueda de una profesión u ocupación debió ser un reto sencillo en las sociedades pre-agrícolas. Había poca diversidad y poca libertad de elección. Pero, en las sociedades modernas, la mayor complejidad social lleva a una hiperespecialización funcional que se traduce en una gran diversidad de ocupaciones y profesiones. La mayor libertad de elección acentúa la dimensión del reto. Saber cuál es la mejor ocupación para un individuo se convierte en una cuestión fundamental.

De modo que, mientras que como individuos nos enfrentamos a una decisión, quizá ahora, más complicada y paradójica que nunca antes en la historia, la investigación ha permitido comprender qué convierte un trabajo en un gran trabajo.

En 80000hours.org (las horas que tiene una carrera laboral de un individuo medio), un grupo de investigadores y profesionales ha recogido la mejor evidencia disponible sobre satisfacción en el trabajo, así como los mejores consejos sobre cómo elegir un trabajo satisfactorio.

Estos son los ingredientes de la ocupación ideal:

  1. Es un trabajo en el que eres bueno. Se ajusta a tus talentos, capacidades y habilidades naturales.
  2. Te permite ayudar a otras personas. Ser de ayuda para otras personas, mejorar la vida de otros, es una fuente fundamental de sentido para las personas. 
  3. Es interesante, logra que te impliques (porque tienes autonomía, variedad, tareas definidas y feedback)
  4. Te permite trabajar con gente que te gusta y te apoya
  5. Satisface tus necesidades básicas (un sueldo justo, seguridad, un tiempo de desplazamiento al trabajo corto, un número de horas razonable)
  6. Es un trabajo que se ajusta al resto de tu vida personal 
Hace 50 años hubiéramos pensado que un buen trabajo era tan solo aquel con un sueldo justo (lamentablemente, esta sigue siendo la prioridad en muchos entornos). Hace 20 años nos hubieran dicho aquello de haz algo que te apasione (“follow your passion”). Hoy sabemos que un trabajo satisfactorio es mucho más que todo eso. Que, pasado un límite, el sueldo no tiene ninguna relación con la satisfacción laboral y que la pasión suele ser la consecuencia de un buen trabajo y no la condición para un buen trabajo.

Elegir una carrera profesional es uno de nuestros grandes retos vitales. La iniciativa 80.000 horas aporta algo de luz al respecto.